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全友卫浴施冰：成功的关键在于整合资源-全友卫浴,施冰

全友卫浴施冰：成功的关键在于整合资源 2012/8/6 　　90年代初期，22岁的施冰从老家浙江来到改变开放的较***深圳特区，连续两个半月找不到工作，当时兜里只剩34元，在闲逛时看到城管追赶卖菠萝小贩的场景，却给了他提示菠萝好卖，有得赚。施冰当机立断用剩下不多的钱卖起菠萝，善于从消费者角度思考的他抓住了需求核心干净，无论摆摊的位置如何，生意总在五个卖菠萝的人中明显要好;当发现擦皮鞋的收入明显比卖菠萝高的时候，他又开始琢磨如何让自己在擦皮鞋这个行当中突围而出，上夜校、给自己制作名片，施冰让擦鞋也变成了一件有文化气息的事，并擦出了一双皮鞋150块钱的高价；90年代时期全民疯狂投入股市，施冰看准时机并立马付出行动，通过帮人排队代买股份公司凭证认购证，而积攒到了人生的靠前桶金。　　　　之后，施冰曾陆续开过贸易公司、做过人才中介等工作，也曾回到浙江老家经营电器等事业。经过这段时间的历练之后，一个全新的行业卫浴行业让施冰眼前一亮，他开始全身心的经营起来，并取名为全友卫浴。据了解，当时全友卫浴还没有产品，施冰就大胆地去参加2009年的上海厨卫展，并进行了一次特殊的营销，这股冒险精神不得不让人佩服，而他所经历的这一切都为全友卫浴日后的发展奠定了坚实的基础。　　　　回顾施冰的人生历程，的确正如他所说的整合资源做较擅长的事是影响成功的关键。做自己较擅长的领域，整合资源才能在社会大分工中取得自己的优势，在价值链中做较有附加值的价值链核心，正如由施冰带领的全友卫浴以绿色营销的倡导者在众多卫浴品牌的激烈竞争中脱颖而出。　　　　扬长避短化阻力为动力　　　　《记者》：全友卫浴从2009年进入市场至今，目前有多少个终端网点，市场网络是怎样布局的？　　　　施冰：全友卫浴采用一县一店的专卖店布局方式，目前全国大江南北几乎都覆盖到了，已经将近300家了。从行业整体的发展状态来说，这个速度还是可以的。全友卫浴目前是属于高速发展的时期，虽然时间只有两年多，但是品牌上升的趋势还是很强劲的。现在全国有2980多家的县城，加上市、直辖市等，将近达到3600多个地区。虽然我们现在只有300多家，但这恰好意味着我们企业的未来发展存在很大的市场空间。今年我们规划将网点覆盖到500家，未来五年内达到2500～3000家，基本上实现覆盖全国。　　　　《记者》：在企业的发展过程中肯定会遇到一些阻力，那么在全友卫浴的发展中，有哪些让您印象深刻的？　　　　施冰：有阻力是正常的，没有阻力才是不正常的。2009年我们开始运营全友卫浴并初次去上海参展，其实当时我们并没有展示任何产品给客户看，只是制作了一张全友卫浴加盟预约申请表。我要求来往的客户填写这样一张表格，一是为了让我们企业自身能更深刻的了解市场，二是为了更好的了解走在市场***的经销商较真实和较新想法。在那次参展中，我们一共收集到了约850份表格，表格内容涉及填表人目前所从事的品牌、对现在品牌的满意程度、店面面积、营业额、是否愿意加盟全友卫浴等等。　　　　较终我们收集了指引我们未来发展方向较核心的定位：就是客户现在对哪些品牌不满意(其中也包括一些可靠品牌)，因为任何品牌不管发展到多大，总会有一些让经销商和消费者不满意的地方，所以我们很深入的研究了其他企业的不足，并针对他们没有做到位的点，我们寻思着怎样去把这些点做好，甚至做得更好。　　　　通过深入了解经销商需求的调查，虽然说当时我们并没有让客户看到全友卫浴的任何产品，却已经让经销商们感受到了全友品牌的用心，让他们感受到了全友卫浴的与众不同。可以说，当时这是我们品牌的一个打破点，也是对自身的一种扬长避短，化阻力为动力。后来，全友卫浴前期的创立基本上都是通过这些实际情况的分析来指引公司的发展思路，从而确定了公司的品牌定位、推广方式、产品线规划、产品配置、产品定价等要素，包括后期的一些参展和推广等活动，我们都采取了一些与众不同的做法。

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