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如何控制授权中的风险？

如何控制授权中的风险？ 2011年12月10日 来源： 制度一建立，授权的问题就解决了吗？

授权是两个层面上的东西，一个是制度层面的，一个是能力层面上的，没有能力相匹配的授权，问题还是解决不了。

一面是制度一面是能力

企业里的人总有一个误区，特别是处于各个层级上的中层经理，他们往往认为，什么时候公司把授权的制度建规范了，授权的问题就解决了。比如原来是老总审批的，现在改一改，由我们来审批，就算授权了。

制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权是两个层面上的东西，一个是制度层面的，一个是能力层面上的，没有能力相匹配的授权，问题还是解决不了。

一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合同权限等，这些都可以通过制度来保障，但除了制度层面外，还有个能力的问题。

如何让下属在更加有效工作的同时，又能够控制授权当中的风险？我们可以把授权分成四种类型:必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不该授权的工作。这几个类型的划分，都不是在制度层面上做的划分，而是管理过程当中必须要这么做的。

该授不授，是“失职”

必须授权的工作。有一次在企业里说到这个问题的时候，有个员工意见就很大，说他的经理经常什么事都不放心，什么事都觉得他自己干最踏实，效果最好。比方客户打来一个咨询电话，自己正在说的时候，他的经理就一把抢过电话呜里哇啦说了一通，完了放下电话还呜里哇啦把他数落一通。

这种现象在企业里很多，对重复的、非判断的工作、下属能够做得比我们好的工作，就必须授权下属去做，否则就是经理的“失职”。

企业现在追求的是一种团队的绩效，管理就是要通过他人来达成目标，通过他人就是要给别人授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。

能力不匹配现象

应该授权的工作。本来应该下属干的，但是由于过去某种历史原因，没有让下属干，结果都是经理干的，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。

招聘的时候，我们往往对应职者都有要求，但实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。比如，人力资源部有个主管职位，这其中有一项职责是组织公司的面试，但是，如果应聘来的这个主管是从国有企业流动来的话，他就不会组织面试，因为国有企业都是接受的应届毕业生，而且他也没有拟定招聘广告的经验。

这就是我们常说的，职责和能力不匹配。怎么办呢？通常情况下企业里的工作压力是很大的，下属干不了的时候，只好经理先干，把这事完成了再说。

比如说，大客户的销售建议书应该销售代表写吧，但是很多人都不具备这个能力，不是由上级代劳，就是交给本部门里能力强点的人写，结果时间长了，有能力的人，经理就会交给他越来越多的任务，没能力的人还越来越不敢交给他活了，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。

一般的员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是在到公司以后，一段时间内，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。

我做过300多份的中层经理的调查问卷，大多数人认为，自己替下属干了活，下属不但不知道，甚至还不领情，认为这是经理应当做的。比如，你说：小李，你把这事处理一下！小李说：我手头的事还没做完，你看能不能安排给其他人？或者说：这不是小王一直在做的吗，怎么又成了我的事了？

但是按照职位说明书来，这就是他的事，但是可能由于以前他不具备这个能力，一直没敢让他来做，结果他就不承认这是自己的职责了，久而久之就推三阻四，形成了尴尬的局面。问题的关键就在于，下属不知道自己在职责和能力上的不匹配。怎么解决这个问题呢？这里介绍一个小技巧。

职位对话

当员工入职的时候，我们就把职位说明书先拿出来，让对方看一下，并表示过几天再交换一下意见，看看他对职位说明书的理解如何。

三天后可以就他的职责和他的能力匹配问题进行一次正式的谈话。

１、先问他对他现在的岗位职责清楚了没有？

下属要是说清楚了，那好，你可以让他谈一下是怎么理解他的岗位职责的，不管他是拿着岗位职位书来念也好，背也好，总要一条一条说一下。

2、跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了。

比如负责.....事，协助.....事，他可能就会问，协助是个什么意思？问了之后，我们跟他确认，协助是什么意思，执行又是什么意思。

3、既然都清楚了，请他说说这些职责他是否能全部执行。

他要说差不多，我们就和他确认，哪个是差不多的，哪个是差得多的。有的人可能会说，前面几条都没问题，但是第六条组织面试，我以前在国企没做过。

让他自己谈他在能力和职责上有什么样的差距，这实际上就是通过沟通，帮他找到自己的缺口。

4、如

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